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管理能力 中层管理

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新官上任90天

发布日期:2015-08-20浏览:1915

  • 课程背景

    对于新上任的经理人,不管你以前有无管理经验,最初的90天都非常关键,因为开始的差之毫厘,会导致将来的失之千里;而且,由于你对新的工作、新环境不熟悉,对所面临的挑战和成功的机会没有深刻的认识,在最初的90天里你也最容易犯错误。
    该课程,以世界五百强企业的领导力发展课程体系为框架,以哈佛商学院教授Michael Watkins撰写的《The First 90 days》为理论基础,充分融合了主讲人20年企业管理工作经验和十余次的“新官上任”体验,通过鲜活的案例、简洁的工具、热烈的互动和讨论、清晰的行动计划,帮助空降兵或内部晋升经理,在新的管理岗位最初90天的时间里,成功而又高效地完成新角色的转换、新环境的融入和新工作的进一步开展!
    该课程,还对科学性的管理和艺术性的领导进行了系统的梳理,让学员快速形成关于“如何管理和领导”的一套思路,并轻松掌握、应用“如何管理和领导”的一些方法和工具。
    课程所提供的《新官上任90天工作计划》、《新官上任90天工具箱》和《新官上任跨越加速器》三份学习转化指导书,更为新任经理把课堂上所学的理念、方法和工具成功落地,提供强有力的支持!
    除了讲授课程,根据客户需要,讲师还可以为新任经理提供一对一或一对多的辅导、教练服务。

    课程对象

    中基层管理人员

    课程时长

    2天,6小时/天 H

    课程大纲

    上篇:管理科学,领导艺术
    第一讲:课程导入,提纲挈领
    故事分享:两兄弟创业——从用人之力到用人之心、用人之愿
    小组讨论:我心目中的“好老板”
    1、管理和领导力的要义
    2、“王道”式管理在现代企业管理中的必要性
    3、现代管理者的基本职责


    第二讲:人员管理,以人为本
    一、“知他”的方法
    1、三维认知系统
    2、思维性格特质
    3、测试工具介绍
    案例分享:Intel 内部团队建设
    二、“懂他”的技巧
    1、“懂他”的五大层次
    小组讨论:
    1、他喜欢的什么样的工作?
    2、他喜欢什么样的经理?
    案例分享:
    1、在美国培训的所见所闻
    2、与马来西亚员工的心灵沟通
    三、“助他”的四级推进
    1、助他使其“会做”
    问题与讨论:助他使其“会做”,你所在企业还有哪些高招?
    2、助他使其“能做”
    问题与讨论:助他使其“能做”,你所在企业还有哪些高招?
    3、助他使其“敢做”
    故事分享:一个画家故事
    表扬的技巧
    问题与讨论:助他使其“敢做”,你所在企业还有哪些高招?
    4、助他使其“要做”
    案例分享:Intel计划部门的实践
    问题与讨论:
    1、助他使其“要做”,你所在企业还有哪些高招?
    2、哪一个阶段的帮助,效果最佳?
    3、哪一个阶段的帮助,难度最大?
    4、“如何助他?”个人练习
    四、“用他”的三个境界
    1、用其所长,避其所短
    数据分析
    案例分享
    2、用其所长,补你所短
    成就smArt-v ©
    案例分享
    5、“励他”的“钻石法则”
    1、奖、夸、封、罚
    小组讨论:奖惩的形式有哪些?


    第三讲:团队管理,以和为贵
    一、团队发展的四个阶段(Tuckman Model):
    1、形成阶段
    2、磨合阶段
    3、规范阶段
    4、成熟阶段
    案例分享:Intel大连计划部的团队建设与发展
    二、团队管理的八大任务
    1、雕琢愿景,确立目标:
    2、计划和风险管理
    3、高效会议
    4、创造性地解决问题
    5、如何做决定
    6、目标管理与绩效评估
    7、奖励和激励
    8、化解冲突和困难
    案例分享:Intel公司的团队管理的经典案例
    三、高效团队合作的三大构件
    合作基础使其“想合作”
    1、志同道合
    问题与讨论:“情感”在团队中的作用?
    2、优势互补
    案例分享:一只高效跨国团队的经典案例
    问题与讨论:
    1、如何“求同存异”?
    2、如何“化干戈为玉帛”?
    3、我们中国人喜欢“窝里斗”吗?
    合作技能使其“会合作”
    1、会做人
    十指的争吵
     “会做人”口诀
    2、脑清爽
    清爽自己的角色
    清爽他人的角色
    清爽他人对自己的期待
     “脑清爽”口诀
    脑清爽小练习
    4、高效的团队沟通技能
    高效沟通的“三通”原则
    以情为先,以理为重
    高效沟通的“三层境界”
    5、正能量
    积极乐观
    视频分享:吸引力定律
    正念
    正语,拥抱正能量
    正情绪与负情绪
    视频分享:水知道答案
    组织保障使其有条件“能合作”
    1、科学的分工
    精益分工法
    案例分享:HR招聘流程
    2、通畅的沟通平台
    畅通的沟通平台
    高效的团队会议
    案例分享:Intel的沟通平台
    3、温暖的合作氛围
    浓缩团体价值观的团队品牌
    团队建设活动
    集体庆祝
    公开表彰
    为每个人提供“能力发展”的机会
    小组讨论


    第四讲:领导技术,领导艺术
    一、领导力概述
    1、领导力、影响力和执行力
    小组讨论
    二、 四种领导风格
    1、场景模拟、现场讨论
    2、指导型
    3、教练型
    4、支持型
    5、授权型
    6、小组讨论分享,老师点评
    三、做个上善若水的情境化领导者
    1、情境化领导者的关键技能
    2、情境化的变量因素
    3、四级员工发展阶段及其需求特点
    4、因应员工发展阶段的领导风格
    5、90后最有效的管理
    小组讨论


    下篇:新官上任,十步跨越
    第五讲:新官上任,面临挑战
    一、新任经理面临的挑战
    二、新任经理最初90天主要任务
    1、生存
    2、发展


    第六讲:新官融入期
    一、新官上任第一步:角色内化,自我晋升
    1、可口可乐公司CEO Douglas Ivester 的故事
    2、构建经理心智模式
    3、深入了解自己测试:自己的优势和盲点
    4、接纳和和被接纳
    案例分享:走马上任第一天
    5、第一步跨越加速器
    二、新官上任第二步:加速学习,知人晓事
    1、Intel浦东公司总监Tony的故事之一
    2、制定系统的学习计划
    学习地图:“阳光普照三星拱月”组织体系图
    3、工具介绍:组织文化评估表
    4、知人重于晓事
    5、新官上任学习6法
    案例分享:如何快速了解团队成员和团队整体状况
    6、第二步跨越加速器
    三、新官上任第三步:上级支持,密切沟通
    1、Intel浦东公司总监Tony的故事之二
    2、“一手遮天”的密切沟通之法
    3、八面玲珑的MM(Manage Manager)之术
    小组讨论
    4、第三步跨越加速器


    第七讲:新官突破期
    一、新官上任第四步:因应情境,选对战略
    1、Intel浦东公司总监Tony的故事之三
    2、聚焦商务情境4种
    问题与讨论:“你所带领的团队或部门,在哪一个商务情境?
    3、战略选择:学 vs、做
    4、战略选择:攻 vs、守
    5、选对战略,你懂的!
    6、第四步跨越加速器
    二、新官上任第五步:出手必胜,初战告捷
    1、Dell公司生产经理Jeff的故事之一
    2、获得关键人物的支持
    3、树立个人形象,建立领导威信
    4、小组讨论分享,老师点评
    5、远离陷阱
    6、小组讨论分享,老师点评
    7、第五步跨越加速器
    三、新官上任第六步:组织体系,高效顺通
    1、Dell公司生产经理Jeff的故事之二
    2、顺通的组织
    3、第六步跨越加速器
    四、新官上任第七步:知人善任,铸造团队
    1、Dell公司生产经理Jeff的故事之三
    2、造就高绩效员工
    问题与讨论:“先解决态度问题,还是先解决能力问题?”
    3、学会授权
    4、铸造团队
    5、科学决策
    6、第七步跨越加速器


    第八讲:新官稳定期
    一、新官上任第八步:深谋远虑,营造外援
    1、Intel公司计划部经理的故事之一
    2、巧用“影响力分布图”
    3、团队讨论分享,老师点评
    4、第八步跨越加速器
    二、新官上任第九步:忙而不盲,稳中求进
    1、Intel公司计划部经理的故事之二
    2、“忙而不盲”自测
    3、四代时间管理
    4、第九步跨越加速器
    三、新官上任第十步:突破小我,成就大我
    1、Intel公司计划部经理的故事之三
    2、促进部门内部和部门之间的信息网络的畅通
    3、强调部门之间的合作
    4、通过上下共识,促使上下同欲
    5、安排好“接班人”计划(Succession Planning)
    6、沉淀、固化“部门品牌”
    讨论分享
    7、第十步跨越加速器


    第九讲:十步跨越,计划指南
    一、内部晋升计划指南
    1、工具分享
    2、空降兵计划指南


    总结:真案实例,现场作答

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