查看详情>> 第一讲：管理会计与成本管理 一、管理会计是什么？ 1、资金循环与业务循环的关系 2、财务与企业价值链的关系 3、管理会计的职能 二、管理会计与成本管理 1、成本管理的重要性 2、成本领先与差异化竞争 第二讲：成本分类与成本计算方法 实际案例：美菱电器 一、成本分类 1、直接成本、间接成本 2、变动成本、固定成本 3、变动费用、固定费用 4、历史成本、标准成本、预算成本 5、标杆分析 二、边际贡献与机会成本 1、边际贡献 2、盈亏平衡点计算 3、规模效益与产品定价分析 三、生产经营成本在财务上的计算 1、库存成本的构成 取得成本 储存成本 缺货成本 订货的决策 应用经济订货量模型管理库存 2、财务如何计算直接材料成本 先进先出法 后进先出法 加权平均法 移动平均法 个别计价法 3、降低库存的财务意义 4、折旧 固定资产分类 折旧计算方法 直线法 产量法 年数总和法 双倍余额递减法 不同折旧法对企业税收有不同的影响 案例2:不同折旧方法给企业带来的税收上的收益 5、成本的归集,计算与分配 品种法 分步法 分类法 分批法 ABC成本法 6、共同费用如何分摊 按人工工时 按机器工时 安耗用原材料 作业成本分摊法 7、成本分摊与绩效考核 1）绩效考核体系搭建 激励设置 考核单元确定 考核指标设计 2）成本分摊与绩效考核 传统成本分摊 作业成本法分摊 第三讲、传统成本管理利弊 1、传统成本管理的弊端 实际案例：美菱电器冰箱事业部、华泰财产保险 按部门、产品进行成本、费用归集 按部门、产品进行成本、费用预算 成本、费用数据揭示结果，无法反映过程和动因 成本、费用归集与分析无法与战略连接 成本费用无法得到有效控制 无法进行精细化成本管控 无法启动成本节约激励 2、传统成本管理如何进行成本管控? 标准成本: 产品、部门 预算成本：产品、部门 目标成本：产品、部门 标杆成本：成本结构 研发成本 采购成本 生产成本 管理成本 客服成本 销售费用 第四讲、效益倍增的成本管控模式 1、成本革命：基于流程与价值链的成本管控模式 1）优点： 通过流程与价值链准确归集成本 成本数据反映结果的同时，揭示成本动因 标准成本、预算成本、目标成本可以下到更小的成本流程单位 有利实施成本控制激励 通过价值链成本与企业战略分析，区分增值作业与非增值作业 投入增值作业，削减非增值作业成本 2)缺点： 不能用于对外财务报告 耗费大且耗费时间 2、实际案例：美菱电器冰箱事业部生产成本控制 流程划分 流程预算成本指标制定 流程标准成本指标制定 流程实际成本归集与分析 流程成本绩效评估指标 3、实际案例：美菱电器冰箱事业部销售费用控制 外部销售费用率管控 内部销售费用率管控 4、实际案例：华泰财产保险理赔服务费用控制 流程划分 流程预算成本指标制定 流程标准成本指标制定 流程实际成本归集与分析 流程成本绩效评估指标 5、实际案例：华泰财产保险理赔财务部门费用控制 6、企业成本结构、价值链与战略 实际案例：美菱电器冰箱事业部、华泰财产保险 1)企业成本结构、价值链与战略 市场、对标分析 价值链与战略分析 利润表之成本结构分析 细化成本分析 2)从企业价值链看战略成本管理 战略成本是什么? 战略成本与企业价值链的关系 战略成本管理与传统成本管理的差 互动答疑

查看详情>> 导言案例：一个董事长的绝笔信 第一讲：通过财务报表透视企业运作 财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，无数数据融合， 最终投射到企业战略与竞争力。 实际案例：学员行业案例A、美菱电器、京东商城、苏宁云商 一、总经理如何通过财务管理企业的运作? 1、资金循环与业务循环的关系 2、财务与企业价值链的关系 二、快速理解企业的三大报表 三、三大报表与企业的关系解读 1、摸清企业的底子：资产负债表 2、画好企业的面子：利润表 3、过好企业的日子：现金流量表 四、财务报表的重要项目与经营难题 1、货币资金：安全与收益 2、应收账款：销售额与风险 3、存货：无数企业的顽疾 4、固定资产：巨大投入该不该 5、资产规模：企业做大与固定成本 6、负债率：财务杠杆与风险 7、产品成本：如何控制 五、通过财务比率透视企业经营状况 1、偿债能力 2、营运能力 3、盈利能力 4、发展能力 六、通过财务报表透视企业战略与竞争力 1、从企业收入看企业战略与竞争力 2、从成本控制看企业战略与竞争力 3、从毛利率看企业战略与竞争力 4、从销售费用看企业战略与竞争力 5、从管理费用看企业战略与竞争力 6、从净利润看企业战略与竞争力 第二讲：通过成本控制改善绩效 无论战略的选择还是日常运营，成本考量占据 很大比重。成本领先不只作用于成本动因， 也取决于战略成本的选择。 一、成本分类 1、直接成本、间接成本 2、变动成本、固定成本 3、变动费用、固定费用 4、历史成本、标准成本、预算成本 二、盈亏平衡点与产品定价分析 1、盈亏平衡点计算 2、规模效益与产品定价分析 三、从企业价值链看战略成本管理 实际案例：京东商城、格力电器 战略成本是什么? 战略成本与企业价值链的关系 战略成本管理与传统成本管理的差异 四、如何实施成本领先战略 实际案例：美菱电器 1、研发成本 2、采购成本 3、生产成本 4、人力成本 5、费用控制 6、库存成本 五、从成本分析看企业战略与竞争力 1、产品成本分析 2、销售费用分析 3、管理费用分析 4、财务费用分 第三讲：通过现金流洞悉经营质量和风险 现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备 竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全 与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的 风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。 一、资金循环与业务循环的关系 二、现金流管理的窘境 三、如何管理现金流? 1、现金流管理目标 2、建立资金预算管理制度 3、建立信用管理及应收管理制度 4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同 5、稳健与激进型资金管理风格利弊 6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡 7、新业务投资现金流管理 第四讲：通过战略规划达到战略协同 没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的 竞争优势，但始终为客户创造最大的价值。 一、财务、业务、总经理的价值认知差异 1、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异： 1）企业最重要的是什么? 2）企业最大的价值是什么? 2、小组讨论：执行战略的障碍是什么? 二、案例讨论：中国第一家报刊杂志配送零售企业 讨论内容：客户需求、业务模型、盈利模型、核心竞争力、 企业战略、经营风险 三、透析商业模型 实际案例：学员行业案例A、美菱电器、 1、业务模型包括哪些部分? 1）冰箱市场分析 2）业务模型 2、如何构建有效盈利模型? 3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同? 1）客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动、服务、 品牌、人才 2）传统企业如何在互联网时代成功转型? 四、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素? 实际案例：学员行业案例A、美菱冰箱、京东商城、苏宁云商、招商银行 讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。 1、战略到底是什么? 2、战略包括哪些要素? 3、如何制定战略? 4、如何进行战略管理? 5、如何执行战略：平衡记分卡的应用 1）战略执行的现状讨论 2）平衡记分卡的四个维度 第五讲：通过预算管理强化战略执行 战略的实施至关重要，成功的战略实施需要 管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、 全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。 实际案例：学员行业案例A、美菱电器冰箱事业部 一、执行战略遇到的障碍 1、远景障碍 2、人员障碍 3、管理障碍 4、资源障碍 二、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么? 1、承接中长期战略 2、规划短期与长期资源投入 3、战略绩效考核落地 4、成本控制 三、预算在什么环境下起作用? 1、有效中长期战略规划 2、合适企业运营单元 3、科学的绩效考核体系 4、高层有力的推动与支持 四、预算编制、执行、控制与调整 1、预算组织的建立、职责与分工 2、预算指导文件的下达 3、预算推动会议及编制培训 4、预算组织形式 5、预算编制 实际案例：学员行业案例A、美菱电器冰箱事业部 1）销售预算 2）生产预算 3）费用预算 4）资产预算 5）现金流预算 6）预算报表 7）下达预算 6、预算编制难点分析 1）如何进行共同资源费用分摊? 2） 战略重点投入的取舍 3） 滚动预算编制 4） 如何降低预算博弈? 7、预算的执行、控制、反馈、调整、考核 第六讲：通过战略绩效考核达成战略目标 绩效考核须为战略目标服务，制定科学的 考核体系至关重要。 实际案例：学员行业案例A、美菱电器、招商银行 一、如何确定收入、成本、利润、投资中心 二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的绩效考核体系 1、总经办绩效考核指标设计 2、营销单元绩效考核指标设计 3、生产员工绩效考核指标设计 4、采购员工绩效考核指标设计 5、研发员工绩效考核指标设计 6、财务员工绩效考核指标设计 第七讲：通过财务分析把握经营关键 财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，财务报表分析 就是那把钥匙，看到企业的过去、现在、未来， 支持管理层进行有效决策，不再迷航。 实际案例：学员行业案例A、美菱电器、招商银行 一、市场及对标分析 二、通过财务分析把握经营关键 1、收入分析 2、成本、费用分析 3、利润分析 4、现金流分析 5、绩效考核分析 6、企业行动计划 第八讲：通过内部控制降低经营风险 有风险才需要内部控制，好的内控 有助于打造好的文化，降低风险。 一、成本效益原则 二、采购及付款循环 三、销售及收款循环 四、货币资金循环 五、资产管理 六、预算及绩效考核控制

查看详情>> 导言案例：一个董事长的绝笔信 第一讲：通过财务报表透视企业运作 财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，无数数据融合， 最终投射到企业战略与竞争力。 实际案例：招商银行、 美菱电器、京东商城、苏宁云商 一、总经理如何通过财务管理企业的运作? 1、资金循环与业务循环的关系 2、财务与企业价值链的关系 二、快速理解企业的三大报表 三、三大报表与企业的关系解读 1、摸清企业的底子：资产负债表 2、画好企业的面子：利润表 3、过好企业的日子：现金流量表 四、财务报表的重要项目与经营难题 1、货币资金：安全与收益 2、应收账款：销售额与风险 3、存货：无数企业的顽疾 4、固定资产：巨大投入该不该 5、资产规模：企业做大与固定成本 6、负债率：财务杠杆与风险 7、产品成本：如何控制 五、通过财务比率透视企业经营状况 1、偿债能力 2、营运能力 3、盈利能力 4、发展能力 六、通过财务报表透视企业战略与竞争力 1、从企业收入看企业战略与竞争力 2、从成本控制看企业战略与竞争力 3、从毛利率看企业战略与竞争力 4、从销售费用看企业战略与竞争力 5、从管理费用看企业战略与竞争力 6、从净利润看企业战略与竞争力 第二讲：从成本控制看企业绩效 无论战略的选择还是日常运营，成本考量占据 很大比重。成本领先不只作用于成本动因， 也取决于战略成本的选择。 实际案例：招商银行、美菱电器、京东商城、格力电器 一、成本分类 1、直接成本、间接成本 2、变动成本、固定成本 3、变动费用、固定费用 4、历史成本、标准成本、预算成本 二、盈亏平衡点与产品定价分析 1、盈亏平衡点计算 2、规模效益与产品定价分析 三、从企业价值链看战略成本管理 实际案例：京东商城、格力电器 战略成本是什么? 战略成本与企业价值链的关系 战略成本管理与传统成本管理的差异 四、如何实施成本领先战略 实际案例：招商银行、美菱电器 1、研发成本 2、采购成本 3、生产成本 4、人力成本 5、费用控制 6、库存成本 五、从成本分析看企业战略与竞争力 1、产品成本分析 2、销售费用分析 3、管理费用分析 4、财务费用分析 第三讲：从现金流洞悉经营质量和风险 现金为王，苹果2015年三季度财报现金储备 竟然为2057亿美元，如何平衡现金储备的安全 与收益？如何做好现金流规划及财务杠杆的 风险控制？这攸关企业的生死存亡与基业长青。 一、资金循环与业务循环的关系 二、现金流管理的窘境 三、如何管理现金流? 1、现金流管理目标 2、建立资金预算管理制度 3、建立信用管理及应收管理制度 4、资金紧张与宽松型企业价值管理异同 5、稳健与激进型资金管理风格利弊 6、警惕高负债率，做好财务杠杆与风险平衡 7、新业务投资现金流管理 第四讲：从战略看企业经营前景 没有战略的企业像没有灯塔的迷航，战略追求持续的 竞争优势，但始终为客户创造最大的价值。 一、财务、业务、总经理的价值认知差异 1、小组讨论： 财务、业务、总经理的价值认知差异： 1）企业最重要的是什么? 2）企业最大的价值是什么? 2、小组讨论：执行战略的障碍是什么? 二、案例讨论：中国第一家报刊杂志配送零售企业 讨论内容：客户需求、业务模型、盈利模型、核心竞争力、 企业战略、经营风险 三、透析商业模型 实际案例：美菱电器 1、业务模型包括哪些部分? 1）冰箱市场分析 2）业务模型 2、如何构建有效盈利模型? 3、工业时代与互联网时代商业模式有何异同? 1）客户、产品、价格、渠道、推广及营销推动、服务、 品牌、人才 2）传统企业如何在互联网时代成功转型? 四、企业中长期战略如何制定?包括哪些要素? 实际案例：招商银行、美菱冰箱、京东商城、苏宁云商、招商银行 讨论制定中长期战略，并与企业实际中长期战略对比。 1、战略到底是什么? 2、战略包括哪些要素? 3、如何制定战略? 4、如何进行战略管理? 5、如何执行战略：平衡记分卡的应用 1）战略执行的现状讨论 2）平衡记分卡的四个维度 第五讲：从预算执行看企业管理 战略的实施至关重要，成功的战略实施需要 管理层的强势推动、沟通、包括平衡记分卡、 全面预算、绩效考核组成的战略实施工具。 实际案例：招商银行、美菱电器冰箱事业部 一、执行战略遇到的障碍 1、远景障碍 2、人员障碍 3、管理障碍 4、资源障碍 二、基于平衡记分卡的全面预算管理能给企业带来什么? 1、承接中长期战略 2、规划短期与长期资源投入 3、战略绩效考核落地 4、成本控制 三、预算在什么环境下起作用? 1、有效中长期战略规划 2、合适企业运营单元 3、科学的绩效考核体系 4、高层有力的推动与支持 四、预算编制、执行、控制与调整 1、预算组织的建立、职责与分工 2、预算指导文件的下达 3、预算推动会议及编制培训 4、预算组织形式 5、预算编制 实际案例：美菱电器冰箱事业部 1）销售预算 2）生产预算 3）费用预算 4）资产预算 5）现金流预算 6）预算报表 7）下达预算 6、预算编制难点分析 1）如何进行共同资源费用分摊? 2） 战略重点投入的取舍 3） 滚动预算编制 4） 如何降低预算博弈? 7、预算的执行、控制、反馈、调整、考核 第六讲：从战略绩效考核看企业执行力 绩效考核须为战略目标服务，制定科学的 考核体系至关重要。 实际案例：招商银行、美菱电器 一、如何确定收入、成本、利润、投资中心 二、建立基于战略、预算、平衡记分卡的绩效考核体系 1、总经办绩效考核指标设计 2、营销单元绩效考核指标设计 3、生产员工绩效考核指标设计 4、采购员工绩效考核指标设计 5、研发员工绩效考核指标设计 6、财务员工绩效考核指标设计 第七讲：通过财务分析把握经营关键 财务报表蕴含企业的枯荣兴衰密码，财务报表分析 就是那把钥匙，看到企业的过去、现在、未来， 支持管理层进行有效决策，不再迷航。 实际案例：招商银行、美菱电器 一、市场及对标分析 二、通过财务分析把握经营关键 1、收入分析 2、成本、费用分析 3、利润分析 4、现金流分析 5、绩效考核分析 6、企业行动计划 第八讲：从内部控制看企业经营风险 有风险才需要内部控制，好的内控 有助于打造好的文化，降低风险。 一、成本效益原则 二、采购及付款循环 三、销售及收款循环 四、货币资金循环 五、资产管理 六、预算及绩效考核控制 总结及答疑互动