欧阳伯询谈管理之1—管理与系统管理
发布日期:2015-08-05浏览:4368
前言:
这篇文章是我的谈管理系列第一篇,也是后续所有文章的起点。
本文谈讨的核心是——管理。(注:本文中探讨的“管理”都是指“企业管理”,下同)
有朋友知道我要写这样的文章时,笑着对我说“野心不要太大了”,我笑着回答:“我试试吧。”
设想一个这样的场景,如果我们在被面试时,面试官问如下的问题:
作为一名经理人,您是如何理解管理的?
我们应如何回答?难吗?我们是否觉得有点不好找到头绪与脉络?
管理, 这样一个老生常谈的话题,教科书讲过,大师们讲过,我们似乎不用再去重新思考它为什么,是什么,如何实现?但在现实的工作中,我们依然会感觉到企业管理的混乱,经理人们对管理认知的模糊。
管理,这是企业家们,经理人们应该有清晰认知的问题。
管理,这个问题,我没有在教科书中,大师著作中找到解答我所有疑惑的答案,所以,我想: 要不我来给这个答案!
为解决这个问题,我将管理定义为系统管理!
在分享之前,我想说几点关于学与思的感受。
1、如果我们没有提出问题,没有问题困扰于心,就暂时不要阅读,或少点阅读。
2、问题是引导我们提升的起点,找出问题比大量学习更有帮助。
3、思考远比学习更为重要,也更有价值。
4. 真理不是来自于实践,而是来自于实践基础上的思考;
5.习以为常,不要习以为真;
这个系列的文章基于如下问题:
1、企业管理的目标实现的基础是什么?
2、管理是什么?
3、当企业各项基础确定的情况下,管理的着眼点是什么?
4、企业管理应该是一个系统,系统管理是什么?
5、如果企业中各组织模块是互相协同的整体,那么各项组织模块之间是如何成为一个体系的?
6、组织架构的设置应以什么原则为基准?
7、如果人力资源管理有一个核心,那么这个核心是什么?
8、什么是目标管理,什么是计划管理?
9、目标与计划之间的关系是什么?
10、人力资源的选拔、培养是否可以找到一个可参考的胜任力基准?
11、胜任力中的能力是什么,应如何评估,如何培养?
12、什么是技能,与胜任力及能力的区别与联系是什么?
13、知识是职业人的胜任力吗?
14、什么是思维?,什么是系统思维?
谈到管理,我想我们应该想清楚如下几个问题:
1、管理为什么?
2、管理是什么?
3、管理如何实现?
我在企业授课时,提到这些问题,不同的学员会给出不同的答案,但经过一起的探讨,所有人会发现,这些答案基本出自于个人的经验、体会或感受(而不是慎密的理性思考),总觉得其中有对的地方,但也有难以说清楚的地方。
我一直持有这样一个观念:即如果一家企业的领导层、经理层对管理相关问题的理解不能统一,那么如何能实现这家企业在管理中的一体化。
管理,这一命题,是否应该有标准或统一的答案?
有人认为,不同企业,在不同的行业中,规模不一,资源不一,管理不能有标准化。
针对这样的观点, 我一直这样认为,企业就好比“车”,有类别,有大小,有不同,但不同的企业,其本质还是“企业”,就象不同的车,其实质还是“车”。
因此,我坚定的认为,管理应有一个标准或规律,我想找到这样的标准或规律。
车有类别、大小的差异,但有一点共同,即车是运输的工具。
企业有行业,规模的差异,但有一点共同,即企业都是盈利性组织。
车作为运输工具,最大的共同点是其运动的原理基本一致。
企业作为盈利性组织,最大的共同点应是什么呢?
我的理解是:企业最大共同点在于,实现盈利目标是基于企业外在与内在条件基础上靠“行动”来达成。
管理为什么?管理为了达成企业盈利的目标。
管理是什么?管理是实现“行动”有效的系统!
管理如何实现?管理靠这个系统良性运营而实现。
下面,我将逐步架构这个系统:
在这个系统中,应该会有:
目标、计划、决策、职能分工(生产、营销、物流、人力、财务、行政、研发、成本、质
量、风险控制、法律事务、计划管理)、权责、流程、制度、行为标准、奖励与惩罚、
企业文化等诸多因素。
它们在企业的组织中共同存在,那么它们之间应该有关系,它们应该组成一个有效运营的系统,我想指出,只有这个系统能运营良好,才能有效地推动有效的“行动”,实现企业目标。
这就是系统管理。
前提:企业管理的目标实现的基础:
1、外在条件: 市场、合作方、竞争方、政府
2、内在条件:资本、技术、人力、设备
有了这个前提,企业在能成之为个企业,才能做好去实现盈利的准备。
好,开始分两个阶段推导:
第一阶段:确定企业从目标开始到实现目标的全过程。
管理的第一步:找到企业方向
管理的第二步:分清现况
即明确企业的内外部条件,长处与不足
管理的第三步:确定目标
在方向与现况的综合分析的基础上,确定企业目标
澄清一个概念:目标管理是管理目标吗?
目标管理(MBO;Management by Object) 其实质是以目标为参照实现管理。
如果找到这个目标,那么第四步是什么?
管理的第四步:找到目标与现况的差距
这个差距就是我们通常意义上的问题,正是因为有了这些问题,才需企业的各级人
员通过“行动”来解决“问题”。
管理的第五步:提出解决措施并决策
解决问题的措施可以有多种选择,选择最合适的方案就是决策。
管理的第六步:编制计划。
我们通常说目标计划管理,于是很多人就认为计划就是目标的后续步骤。其实,计划是以决策为基础的。
管理的第七步:
整合资源,调配人力,通过调整、修正与控制推动行动,按计划实现目标。
从开始到实现目标,我们可以看到这是一个过程,过程中的要素有:目标、现况、问题、措施、决策、计划、资源、人力,而推动这个过程最终能达成目标就是“行动”。
管理的任务就是确保这个“行动”在企业这个组织中,上下一致,协同有效乃至高效。
行动是一个过程,它分阶段,分步骤,而如果在这个过程中,企业的各级人员对过程的环节混乱或不清晰,管理的一体化就无从谈起。
第二阶段:确保行动因素有效的因素
要确保上述七步行为的有效,我想应有如下的关键因素:
第一因素:工作标准 即公司的组织架构、权责、制度、流程、手册、表单。
第二因素:行为标准 即领导者、经理人、执行层在“行动”时应遵循的标准,如汇报的行为标准,会议的行为标准,领导的行为标准等等。行为标准就是企业各级人员的行动模式,也是人力资源选拔与培养的基础。
第三因素:企业文化与奖惩体系
中国的老板很喜欢谈文化,但我认为10年以上历史的企业暂时可先不谈文化,
“行动”中的好与坏需要有判断的标准,同时也需要有推动“好”与遏制“坏”的手段。
第三阶段:构建系统
什么是系统管理,我认为应按如下的结构建立这个系统,我称之为管理的4维系统,如下图所示:
系统管理的逻辑:在建立工作标准(组织架构、权责体系、制度、流程)与行为标准(胜任力模型)基础上,通过文化与奖惩体系,推动企业行为(领导层行为、经理层行为、执行层行为)转变成有效行动,实现企业目标。
系统管理的四维:
1、管理中行动的全过程:
管理的系统化认知1: 管理是认清方向,分析现况,确定目标,找出目标与现况之间的差距(问题),制定改进措施并决策,以此为基础编制计划(明确划分计划类及非计划类任务),通过整合资源,调配人力,实施调整、修正与控制来推动组织全体、团体或个体行动,从而最终按计划实现目标的过程。(写这句话我花了约10分钟,写完后通过几次阅读,自认为总结得很好,觉得自己很不错,略感骄傲。呵呵,勿喷,勿喷!)
注:以上定义我称之为管理行动的七步,它涉及到目标、决策、计划与工作的全过程,
是系统管理的中轴,也是系统管理的基础,在现实的工作中,企业各级管理者需全面理解此七步
的逻辑,从而确保企业的行动的一体化,在具体的工作中,大量争议产生的一个重要原因即在于企业内部各级人员、各部门人员在行动中的不统一。
例如,当处于问题解决的现况分析阶段时,此时的管理任务在于集合力量描述客观问题,但大多数企业企业会出现“这事我觉得可以这样处理”这样的杂音,杂音太多,力量难以聚焦。
这是整个系统管理的中轴,也是行动落地的实现路径。
2、建立工作标准:
管理的系统化认知2:管理是确定组织模式、制定流程与制度并构建工作标准。
工作标准的金字塔体系如上图所示, 在顶端,是组织架构与权责关系,也是整个工作标准体系的核心。
在这个体系中,最重要需要解决的是企业这个组织中各项职能之间的关系,这又是另一个管理中的难题。
我在系统管理的课程中,有一个必问的问题:
假设企业中有如下职能模块:
它们之间应该有怎样的关系,请画出它们的逻辑关系图,请注意,我这个课题的要求是画出各项职能之间的逻辑关系。
它们之间的关系肯定是存在的,因为企业是为了盈利而组成的一个组织,这个组织的各项职能都应是彼此配合与协同,共同实现企业的目标。
那么,它们之间的关系应如何表示,更重要的是,它们之间是如何实现协同与配合,我在研究此课题前,就曾想过:如果我们不能明示出它们之间的关系,那么这个企业的组织结构就难以合理与有效。设想我们如果都找不到发动机、油门、刹车、离合之间的关系,我们如何去设计一部开得动的“车”。
我研究过许多企业的组织结构图,发现组织结构不合理是众多企业的通病。不合理的组织结构,其制度与流程再到工作表单,不可能做到合理。
要实现企业运营有效,从组织架构到权责关系再到制度与流程,是企业绕不过去的关口。
回到这个课题,下图是大多数学员的相似答案:
多么象一个企业的组织结构图。
在现场授课时,我会就这张图,提出问题:如果成本管理是在财务管理下面,那么在图中如何找到它与生产管理、营销管理、人力资源管理等相关职能的成本关系。
在现场授课时,我曾问学员,如果难度排序从1到10,那么这个问题的难度是多少?
绝大多数人举手表示难度是10。
我的观点:貌似困难的问题,其实质可能是简单的,关键就在于我们没有做到能结构化地去分析、去解构与架构。
这个组织的体系的构建应遵循一个什么样的基本准则,从而确保各项职能的关系能实现全面协同,我在《欧阳伯询谈管理之2——组织的体系》中详述。
3、建立行为标准:
管理的系统化认知3:管理是确定以胜任力模型为基础的员工行为标准。
行为标准是确保管理行为有效的基础之一,而企业行为标准的建立又以岗位胜任力模型为基础,在这方面,传统的胜任力模型完全失效,企业的人力资源选拔与培养基本依赖于经验,企业的员工能力培养基本无效。
什么是综合能力,什么是领导能力,什么是管理能力,什么是专业能力,如何去评价,如何去培养,它们之间是否也存在必然的联系,或者说是否也能找到一个客观的标准,从而找到实出评价与培养的路径?
为解决这些问题,我提出FTP&SAC胜任力模型,具体请参见《欧阳伯询谈管理之4——FTP&SAC模型》
4、文化与奖罚:
管理的系统化认知4:管理是确定企业文化导向,制定奖惩体系。
4.1企业文化:
中国的企业文化建设总给人“假大空”的印象, 常陷入标语化,口号化的传统模式,其实企业文化本质的逻辑是:
4.1.1企业文化是系统管理的一环,其实质是确立企业的行为价值标准,从而构建企业成员行为的价值取向,最终仍以推动企业价值标准所提倡的“行动”为最终目标。
4.1.2 企业文化的落地的基本逻辑图
图中,我们可以看到,文化只有体现在制度、流程中,通过对行动的影响,才能转变为有效的行动。同时,企业文化的建设需要企业清晰的发展愿景,并通过有效的评估体系才能确保文化的落地。关于此部分,我将在《系统思维到系统管理》一书中详述.
4.2 奖惩:
管理的对象以基于实现目标的行动。行动有好有不好, 自然就需要有奖有罚,从而推动“好”而遏制“坏”。这个推动与遏制的过程是通过“评价”与“奖惩”来实现的。
因此,企业需要建立“评价”的体系与“奖惩”的标准。
二者之中,“评价”的体系是其关键也是企业系统管理中的难点。
评价的体系:
体系的要点:评估的对象是“行动”,行动可分为两大类:
1、个体行动;
2、组织行动;
行动需要对针对的评价,此评价分为如下两个方面:
A. 行动的模式: 考察组织的行动能力与个人的胜任力;
B. 行动的结果:考察组织业绩与个人的业绩。
第二步:企业评价体系
企业的行为评价体系+企业的组织诊断体系=企业评价体系