中国企业，平均寿命只有3年。为什么如此短，因为没有找到企业存在的理由。1975年，微软给自己找了一个理由：随时随地帮助人们自由地交流。韩国三星提出“事业报国”，海尔提出“创造世界名牌”。企业的使命从市场及消费者的角度来看就是客户的需求。市场的需求是企业使命的基础。赢利不是企业的终极追求目标。赢利是企业的基础需求，就好比人呼吸一样重要。但是人活着，不仅仅是为了呼吸，还应该满足社会的某种需求，如果一味的追求赢利，便会动摇企业生存的基础。
使命不是为自己，而是为更广泛的人群服务，是在更广大的领域中寻找自己的价值，寻找自己的灵魂。也就是让使命来拯救我们散乱的能量，使我们有一种为他人工作的神圣感。我们都是普通人，一旦我们的命运与一个伟大的使命联系起来，我们便可以创造出历史的辉煌。许多企业没有思考为什么要办企业，这是导致其灭亡的重要原因之一。
二、愿景是发展的方向，是由多个目标形成的
徐宏声解析到微软的愿景是每一家、每一张桌子都有一台电脑。这一愿景当初提出来的时候，大部分人持怀疑态度。愿景愈大，带来的冲突愈大。因为大部分人看见了才相信，只有少部分人没有看见就相信。现在微软的梦想基本实现，人们才相信其愿景的威力。
愿景给企业发展指明方向，凝聚人才，创造一个将个人目标与企业目标相结合的沟通平台，从而产生了将个人命运与企业命运相结合的契机。企业不再是由一群普通人的简单组合，而是一个有共同理想、共同使命的生命联合体。每一个人不再是一个被动的服从者，而是为了共同目标进行创新学习的开拓者。共同的愿景从DNA的角度改变了人与人之间的关系，这样的组织就如原子弹爆发一样，释放出每一个人的巨大潜力。同样是碳元素，结构的不同形成两种截然不同的结果，一个是金刚石，另一个是石墨。
三、价值观是企业判断决策的依据，价值观不是随意可以改变的
强生公司1954年提出“客户第一、员工第二、社会第三、股东第四”的价值观。这四条价值观实际是强生的宪法，即使董事长也不能违背。这些价值观保证了强生的可持续发展。1982年发生了泰诺中毒死亡事件，强生马上召回其产品。短时间给强生造成经济损失;但从长远来看，赢得了市场的信任，因为他们把客户放在第一位。日本的三菱汽车公司却故意掩盖其汽车的质量问题，给消费者带来生命损失，极大地影响了他的信用。
通常是企业高层自觉不自觉的破坏其价值观，说一套做一套，在内部破坏了价值观的完整性，企业员工受到高层行为的影响，他们所产生的违背价值观的行为又再去损害消费者的利益。安然、安达信公司的倒下，值得我们深思。中国的企业因诚信不足，每年造成的损失达5800亿人民币。我们犯的都是简单的错误，因为我们没有找到简单，或者找到了简单却没有守住。
徐宏声解析到企业文化是企业老板的文化，如果老板自己不将其个人领导过渡为使命、愿景、价值观的领导，这样的企业不论员工有多少，营业额有多大，从根本上他还是一个个体户。这样的企业发展愈大，老板就愈苦、愈累。优秀的文化让每一个员工变成老板，同时又愿配合他人实现组织的目标。
使命是企业的基础，愿景是企业的发展方向，价值观为企业保驾护航。三位一体的企业文化是企业的最终竞争力。没有文化的企业，是愚蠢的企业。