建设具有国际竞争力的跨国石油钻探企业是国有石油企业集团赋予钻探企业的重要使命。 要确保这个目标实现的首要任务就是打造坚强有力、独立运营的基层组织。 为此石油钻探企业夯实“四基”工作被提到了战略位置的高度。 管理学中提出“人的主观能动性是推动事物向纵深发展最活跃的因素， 也是决定性因素”。 那么构建和完善基层组织的激励机制，调动基层员工主动参与基层发展建设无疑是强化 “四基” 工作的最佳途径和手段。 但是如何有效地激励员工既需要理论指导， 又需要结合实际，既是课题，又是实践，既是技能，更是挑战。 现阶段，因受管理者理论素养和石油钻探企业管理基础复杂等诸多因素的影响，激励机制在基层的建设和运用情况很不均衡。
1石油钻探企业基层的激励机制建设现状及分析。
2008 年，中国石油集团公司重新划分业务板块，钻探业务整合组建了五大钻探公司。 之后各钻探公司内部也进行了主辅分离整合改造， 业务界面更加清晰的同时也导致了基层岗位人员变化较大，加之国内外市场扩张迅速，施工队伍裂变很快，为适应不同市场需求的用工形式也呈多样化。 人员结构、工作性质、工作模式等一系列的变化使得基层原有的激励机制体系与企业发展要求差距较大，存在着基层自身难以解决和调整的问题。 激励机制作为一个系统的效能在基层没有良好地显现出来。 主要表现在以下方面。
1.1 理论基础及思想认识不一，导致实际效果的差异性。
纵向上从基层队（车间）、项目部、分公司到总公司，自下而上激励机制的运用呈一级比一级完善的趋势； 横向上主营生产单位要好于辅助服务单位， 新成立的单位要优于整建制划归的老单位。 比较突出的是个别项目部以下的基层队伍只有简单的分配激励制度，这是需要关注的重点。
1.2 激励力度不足，难以起到预期作用。
由于石油企业的薪酬水平普遍增长缓慢， 而钻探企业基层生产工作环境异常艰苦， 工资福利待遇等综合水平不仅与施工当地其他行业相比不占优势，而且与员工心理预期有一定差距。工资总量的严格控制和超利润部分回报较小， 使得管理者能够用于激励的资金预算不足。 虽然许多基层单位都在探索静态工资动态考核发放的办法， 但是除去保证员工当月生活的必需部分后，用于与工作业绩挂钩考核分配的剩余部分仍显不足，从而限制了激励机制的作用。 从某种意义上看，这也是近几年基层留不住人才的主要原因。 以长城钻探井下作业公司钻井项目部为例，近 5 年引进石油主干专业高校毕业生 97 人，但安心一线生产工作的少，流失的多，流失率达到 47％，其中辞职 7 人。 这是基层激励机制建立的难点。
1.3 人事管理弊病，削弱了正激励作用 ，激励机制系统难以有效运转。
一方面管理者的利益与国有资产的增值保值没有充分结合。其对单位亏损所负责任只是离开现岗到另一个单位就职罢了。另一方面劳动合同终止难，只要员工没有重大过失，没有违法犯罪行为，不管企业需要与否，都不能单方面终止合同。 虽然企业内部也实施了三岗制（待岗、试岗、上岗），但是与终止劳动合同的实际意义相去甚远。 再加上石油企业历史因素的影响和员工群体心态效应的作用，直接后果就是一线艰苦岗位人员相对不足，二三线非直接生产人员持续增长。 这是国有企业基层激励机制的特点。
1.4 激励思维和框架设计上的平均主义，造成新的“大锅饭”现象。
① 在构建激励机制时对用工性质没有给与足够的重视，不同用工性质的员工价值取向和对企业要求的不一样，用相同的激励尺度很难达到调动方方面面积极因素的效果。 ② 受政策限制同一种激励机制在不同的单位效果差别很大。 如招聘人才时上级主管部门有统一的规定，基地在村镇与在市区的两个单位放在同一起跑线运行，结果完全不同。 ③ 激励机制的设计过于简单，不能持续不断地对同一激励对象发挥作用。 如职称工资机制，只要是工程师岗位工资就是一样的。 对由于受学历等限制很难晋升高级职称的工程师而言，这就意味着他当上工程师后，如果没有其他行政职务的升迁，工资收入很难提高，激励也就随之失效。这是设计激励机制必须考虑的基点。
1.5 远期激励不足，降低了短期激励效果，员工缺乏归属感。
岗位设置上，越是基层岗位定员越紧凑，使得真正干工作的员工反而没有培训提高的机会和时间，影响了他们的远期利益。在对待特殊工种员工的待遇上，只注重在岗时的激励，退到二三线后一切待遇取消，体现不出对长期从事特殊职业而造成的身心过度透支的补偿。 导致特殊工种生产岗位缺员和在岗人员不安心工作。 这些都应当是激励机制的关注点。
1.6 文化、精神、情感激励的方法和作用有弱化趋势。
管理者与员工之间缺乏平等有效的交流沟通。综上分析可以看到，石油钻探企业基层的激励机制构建和运用亟需指导和完善。
2构建和完善激励机制的要求。
建立激励机制的目的就是充分调动员工的积极性，激发员工的潜力，更好地促进企业目标和个人目标的实现。 而这只有靠满足人的各种需要才能实现。 所以在构建时要注重以下几个方面：
2.1 把握好 6 个原则。
在的需要，施以相应的刺激和鼓励。 ③ 坚持适时性与长远性相结合的原则。 既要把握最佳时机，适时奖励，又要规划远期利益，建立员工的企业归属感，以提高激励效应。 ④ 尊重人的需求原则。
满足不同员工的需求差异，增强员工回报组织的动力。 ⑤ 坚持多种激励手段并重原则，在进行物质激励的同时，注重精神激励和情感激励。 ⑥ 坚持激励与约束相结合的原则。